Ձևավորված ավանդույթների համաձայն՝ յուրաքանչյուր ընկերության կենտրոնում թոփ մենեջերն է, իսկ առաջնորդի դերը չափազանց կարևոր է, քանի որ նա է, ով պետք է կազմակերպի բիզնեսը և ամեն կերպ խթանի այն։ Այս պաշտոնում գործում են գլխավոր տնօրենները կամ նախագահները, խոշոր հոլդինգների և կորպորացիաների ղեկավարները: Երբեմն ընկերությունը ղեկավարվում է թոփ մենեջերների մի ամբողջ խմբի կողմից, և առաջնորդի դերը բաշխվում է նրանց միջև՝ ըստ իրենց լիազորությունների:
Հիմնական գործառույթներ
Ավանդական մոտեցումը, որը սահմանում է մենեջերի դերը, սովորաբար ենթադրում է, որ նա ունի երկու հիմնական գործառույթ: Սա բիզնես կազմակերպելու և դրա վարքագծի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու տարբերակների որոնում է, և հենց ղեկավարությունն է, որ պետք է ապահովի ընկերության դիրքավորումը շուկայի այս հատվածում: Սրանք, իհարկե, ամենակարևոր խնդիրներն են, դրանց հաջող լուծումը կարող է իրականացնել միայն շատ կրթված և տաղանդավոր մասնագետը, ով որոշակի փորձ ունի այս բիզնեսի պրոֆիլում: Առաջնորդի դերըգրագետ ձևավորել կատարողների թիմ և հաստատել նրանց լավ համակարգված աշխատանքը։
Ավանդական տրամաբանությունն այստեղ, որպես կանոն, չի հաղթում, և հետևաբար թոփ մենեջերը պետք է ունենա անսահմանափակ մտածողություն ցանկացած տեսակի, լոգիզմը հաճախ օգտակար է, քանի որ աշխարհում ամեն նոր բան ծնվել է զուտ կարծրատիպերից դուրս: Կազմակերպության ղեկավարի դերը հնարավորինս շատ աշխատանք տանելը չէ։ Նա պետք է օգնականներ ունենա։ Եվ շատ լավ է, եթե նրանց մեջ կա թերահավատ՝ բոլոր ի հայտ եկած առաջարկները դասակարգելով ըստ օգտակարության և իրագործելիության չափանիշների։
Սրանք միայն առաջին խնդիրներն են, որոնց լուծումը նախատեսված է կազմակերպության ղեկավարի դերում։ Ամեն ինչ սկսվում է համախոհների թիմում մասնագետների ընտրությունից, որոնք կհամապատասխանեն պահանջների այս փաթեթում թվարկված բոլոր պարամետրերին: Այնուամենայնիվ, ժամանակի ընթացքում բոլոր ավանդական տեսակետները ենթակա են ճշգրտման, քանի որ փոխվում են պայմանները, որոնցում պետք է աշխատել՝ բառացիորեն ամեն ինչ՝ քաղաքականից մինչև կլիմայական:
Ավանդական հայացքների ուղղում
Ինչպես ցույց է տվել պրակտիկան, այսօրվա բիզնեսում մենեջմենթի դերի նկատմամբ ավանդական մոտեցում ունեցող մարդը հաջողության չի հասնի։ Թվում է, թե հիմնականների երկրորդ առաջադրանքն ավելի քիչ ստեղծագործական է, բայց անչափ ավելի կարևոր է, որը պահանջում է ամենալուրջ ուշադրությունը լավագույն, ամենաբարձր որակավորում ունեցող մասնագետներին գրավելու համար։ Առաջնորդի դերը թիմում հիմնարար է, նա պետք է ապահովի ամբողջ ընկերության կայուն գործունեությունը, որպեսզի չկորցնի:տեղը ընկերության կողմից ընտրված շուկայական նիշում: Թիմի ղեկավարը միշտ բիզնեսի զարգացման հեռանկար ունի։
Այսպես են աշխատում մաթեմատիկոսները, ովքեր ունեն անհրաժեշտ պայման (առաջին խնդիր) և բավարար պայման (երկրորդ խնդիր): Մաթեմատիկոսների նպատակը կհասնի, եթե բանաձևը ագրեգատում պարունակի և՛ բավարար, և՛ անհրաժեշտ պայմաններ։ Այսպիսով, բիզնեսում երկու խնդիրն էլ պահանջվում է: Մեզ պետք է առաջնորդի դերերի հատուկ համակարգ։ Այն վերահսկում է ֆինանսատնտեսական ցուցանիշների մակարդակը ընդունելի արժեքներով, հակառակ դեպքում բիզնեսը հաջող չի լինի։
Մենեջերը վրիպազերծում է կառավարման համակարգը, որը վերահսկում է արտադրանքի որակը, որոշում է դրա գին-որակ հարաբերակցությունը, սահմանում է մատակարարման ամենաարդյունավետ համակարգերը՝ և՛ նյութական, և՛ տեխնիկական, ինչպես նաև զբաղվում է բյուջետավորման և անձնակազմի կառավարմամբ: Թիմի ձևավորման գործում առաջատարի դերն է հիմնարար: Նրա ղեկավարությամբ է կազմվում և իրականացվում ռազմավարական և գործառնական պլանավորման ծրագրեր։ Անգամ առաջնորդն է առաջին հերթին պատասխանատու սոցիալական բլոկի զարգացման համար։ Նրա բոլոր պարտականությունները դժվար է թվարկել:
Ֆունկցիոնալ կառավարման համակարգ
Նույնիսկ ամենաառաջադեմ, ամենատաղանդավոր և ամենակարող առաջնորդը չի կարողանա ծածկել ամեն ինչ, և, հետևաբար, վաղ թե ուշ նա կսկսի բիզնեսի զարգացման մեջ առաջնորդի դերի որոշ հատվածներ տեղափոխել դեպի նրա օգնականները։ Այսպես են առաջանում ֆունկցիոնալ բաժանումները, և կառավարման կառուցվածքը դառնում է գործունակ։ Նա թերություններ ունիբավական է, քանի որ նման համակարգն այնքան երկար է օգտագործվում, որ այն վաղուց հնացած է համարվում: Կառավարչի դերն ու գործառույթներն այժմ զգալի փոփոխություններ են կրել։
Ֆունկցիոնալ մոտեցումը գոյություն ուներ ոչ միայն ԽՍՀՄ-ում, մինչև 20-րդ դարի 80-ական թվականները այն հիմնական մեթոդաբանությունն էր մնացած աշխարհում։ Պարզապես հետագայում ի հայտ եկան իրենց օգտակարությամբ տարբեր և տեխնիկական ծրագրային գործիքներ, որոնք անհրաժեշտություն դարձան։ Այնուհետ ձևավորվեցին կառավարման գործունեության այլ, շատ ավելի առաջադեմ մոտեցումներ։ Կազմակերպչական ղեկավարության դերերն այլևս ինքնաբուխ չեն:
Նախկինում վերահսկողության օբյեկտը ամբողջական չէր, քանի որ նրա բոլոր գործառույթները բաժանված էին, կառուցվածքային միավորները թույլ էին փոխազդում, ինչը հանգեցնում է մենաշնորհի և սեփական շահերի հետապնդման։ Հակամարտությունում առաջնորդի դերն ավելի շատ դատական էր. Անհնար էր բաշխել լիազորությունները կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև բավարար հստակությամբ, պատասխանատվությամբ նույնպես։ Ե՛վ ուղղահայաց, և՛ հորիզոնական, տեղեկատվության թափանցելիությունը վատ էր, ինչը նշանակում է ցածր արդյունավետություն և մեծապես ազդում է ղեկավարների կայացրած որոշումների որակի վրա:
Ֆունկցիոնալ մոտեցման վտանգները
Երբ ստեղծվում են կազմակերպության մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներ՝ խնդիրների մի ամբողջ շարք լուծելու համար (մենեջերի դերի և գործառույթների երկրորդ մասը), անձնակազմի թիվը արագորեն աճում է, բայց միևնույն ժամանակ, ընկերության կառավարման մակարդակը կտրուկ ընկնում է. Սա շատ մածուցիկ կառավարման մոդել է, որն ունի ցանկացած փոփոխության արագ արձագանքելու ունակության կորուստնորարարություն և շուկայական պայմաններ։
Եվ եթե առաջանա առանձնապես բարդ իրավիճակ, ապա հատկապես պարզ կդառնան ֆունկցիոնալ կառավարման համակարգի թերությունները։ Կառավարման թելը կորում է, և, փաստորեն, ֆունկցիոնալ կառավարումը դառնում է իրավիճակային։ Եվ այստեղ իրավիճակը կարող են փրկել միայն առաջնորդի անձնական բնութագրերը՝ նրա կայացրած որոշումների կոռեկտության սուբյեկտիվ չափանիշներով։ Եվ այս դեպքում առաջնորդի սոցիալական դերերը գնում են երկրորդ պլան, և նույնիսկ երրորդ պլան։ Ամենից հաճախ կայացված որոշումները կոշտ են, բայց արդյունքը չի ուշանում։
Կառավարման տեղեկատվական համակարգեր
Նման իրավիճակներից ելքը տարբեր տեղեկատվական համակարգերի ձեռքբերումն է։ Ռեսուրսների կառավարման համակարգերը (ERP-համակարգերը) արդյունավետության տեսանկյունից համարվում են կենտրոնական, իսկ Ռուսաստանում և արտերկրում ամենաառաջադեմ ծրագրային արտադրանքները՝ Microsoft-ը, Oracle-ը, SAP AG-ն լրացվում են On Line վերլուծական մշակման համակարգերով, որոնք նախատեսված են իրական ժամանակի տեղեկատվության համար: վերամշակում և վերլուծություն հենց աշխատավայրում, նրանք, ովքեր օգտագործում են այս համակարգերը: Սա, իհարկե, ընկերության համար էժան չէ, քանի որ ծրագրային ապահովման արտադրանքն ինքնին թանկ է և պահանջում է անձնակազմի վերապատրաստում և բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ներգրավում դրանք տեղադրելու և շահագործումն ապահովելու համար։
Եթե ընկերության կառուցվածքում ստեղծվեն վատ կազմակերպված տարասեռ տեղական տեղեկատվական համակարգեր, որոնք ուղղված են ֆունկցիոնալ կառավարմանը, ծրագրային ապահովման ձեռքբերման ծախսերը չեն փոխհատուցվի: Եվ այստեղ է, որ դերըառաջատար թիմի ձևավորման, առաջադրանքների առաջադրման հարցում, որոնք թիմը կարողանում է տիրապետել և լուծել: Միայն կամքի ճիգով է, որ տեղական համակարգերը կարող են միավորվել մեկ կառավարման համակարգի մեջ, որպեսզի «կարկատված վերմակից» ստացվի մի ամբողջ կտավ։ Քաոսը չի կարող լինել տեղեկատվական կամ ավտոմատացված: Այստեղ ծրագրային գործիքների ամբողջ փաթեթը չի կարողանա օգնել:
Անցում գործընթացի կառուցվածքին
Քանի որ կառավարման ֆունկցիոնալ մեթոդը սպառել է իր հնարավորությունները, համաշխարհային պրակտիկայում այն փոխարինվում է աշխատանքային հոսքերի ընդհանուր կառավարման համակարգերում, դրանց որակով և որակի կառավարման միջազգային ստանդարտներում ամրագրված մեթոդաբանությամբ (Total Quality Management, Աշխատանքային հոսքի կառավարման համակարգ, ISO շարք): Հնարավոր չէ մանրամասն անդրադառնալ նման կառավարման համակարգի բուն էությանը, քանի որ սա չափազանց ծավալուն տեղեկատվություն է, բայց միանգամայն հնարավոր է դիտարկել առաջնորդի դերի հնարավորությունները, որոնք բացվում են անցման ընթացքում:
Սկզբնական փուլում բացահայտվում են գործընթացների մեծ խմբեր (բիզնես գործընթացներ): Դրանք են՝ նյութատեխնիկական աջակցությունը, արտադրանքի կյանքի ցիկլի գործընթացը, ֆինանսական և տնտեսական ոլորտում գործունեությունը, նորարարությունը և մարքեթինգը, ինչպես նաև անձնակազմի կառավարումը, հաշվապահական հաշվառումը, փաստաթղթերի կառավարումը, կարգավորող աջակցությունը և վերահսկողությունը: Սա ներառում է նաև բիզնես գործընթացի սոցիալական բլոկը: Սրանք միայն հիմնական խմբերն են, դրանք կարող են լինել շատ ավելին՝ մինչև տասը, և յուրաքանչյուր բլոկ պետք է ունենա իր ղեկավարը, որը բացառապես պատասխանատու է գործընթացի կազմակերպման և արդյունքների համար,նրա տակ։
Բիզնես գործընթացների իրականացման փուլերը պետք է տրամադրվեն հատուկ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների կողմից, որոնց բոլոր աշխատակիցները զեկուցում են իրենց մենեջերին և գործընթացի ղեկավարին, ով կապվում է ամբողջ ծրագրի հաճախորդի հետ և ուղղակիորեն զեկուցում է թոփ մենեջերին. ամբողջ ընկերության առաջին դեմքը։
Մենեջեր կամ արտադրական աշխատող
Ինչպիսին պետք է լինի լիդերը, վիճում են թեժ ու երկար. Նրանք ընդհանուր հայտարարի չեկան։ Ո՞վ է ավելի արդյունավետ կառավարում՝ մարդ, ում սովորեցրել են կառավարել, թե՞ նա, ով ինքնուրույն անցել է արտադրության բոլոր մակարդակները: Ժամանակակից հասարակության մեջ բազմաթիվ մշակութային, սոցիալական և տնտեսական փոփոխություններ են տեղի ունեցել և տեղի են ունենում, առաջնորդի դերն այժմ պահանջում է հատուկ անհատական որակներ։ Սա առաջին հերթին նոր մտածելակերպ է, մասնագիտական մշակույթ և համապատասխան հատուկ պատրաստվածություն։ Առաջնորդը պետք է կարողանա կիրառել գիտության վերջին ձեռքբերումները կառավարման մեջ, որպեսզի տիրապետի տարբեր կոնկրետ պայմաններին և իրավիճակներին: Այստեղ համակարգի մեթոդը պետք է լրացվի իրավիճակայինով։
Չկա թիմը և բիզնես գործընթացը կառավարելու մեկ ճիշտ ձև, ամենաարդյունավետ միջոցը այն է, որը լավագույնս համապատասխանում է ներկա իրավիճակին: Առաջնորդներին անհրաժեշտ է վարքագծի ոճ և նոր մտածողություն, որպեսզի հասկանան հասարակական կյանքում տեղի ունեցող փոփոխությունները, փորձեն իրավիճակները և անմիջապես մշակեն գործողությունների ճիշտ ռազմավարություն: Նման մտածողություն չի կարող ձևավորվել փորձով և սխալմամբ, դուք պետք է սովորեք մասնագիտորեն ղեկավարել՝ ձեռք բերելով որոշակիմենեջերական մասնագիտացում նոր և գոյություն ունեցող մասնագիտությունների միջև:
Ձեռքբերման մոտիվացիա
Նոր կազմավորման ղեկավարն առաջին հերթին պետք է տիրապետի կառավարման տնտեսական, սոցիալական, հոգեբանական մեթոդներին՝ հետևում թողնելով ընդմիշտ մշակված վարչական մեթոդները։ Նոր մտածողություն է առաջանում՝ կախված մոտիվացիայից։ Ձեռքբերման մոտիվացիայի դեպքում բիզնեսում հաջողությունը շատ ավելի մոտ է դառնում: Դա տեղի է ունենում, երբ ղեկավարը ձգտում է գերազանցել ձեռք բերված մակարդակը, բարձրացնել աշխատանքի կազմակերպման արդյունավետությունը նոր մակարդակի: Մի տեսակ մրցակցություն և ոչ միայն ուրիշների, այլ նաև ինքն իր հետ։ Ձեռքբերման մոտիվացիա - արդյունքները բարելավելու միտում, երբ նշվում է որևէ նշանակալի հաջողություն և անմիջապես դրվում է նոր նպատակ:
Պահանջների մակարդակը անընդհատ աճում է. Ծայրահեղ դեպքերում (խափանումների դեպքում) այն մնում է տեղում։ Ձեռքբերման մոտիվացիայով ակտիվությունը միշտ բարձր է, դրսևորվում են այնպիսի անձնական հատկություններ, ինչպիսիք են ռիսկի հակումը, գործողությունների անկախությունը և բարձր պատասխանատվությունը: Նման անձնական հատկանիշ ունեցող առաջնորդները վստահ են սեփական հնարավորությունների, անխուսափելի հաջողության, ինչպես նաև իրենց կատարած գործողությունների բացարձակ ճիշտության վրա։ Նրանց ինքնագնահատականը շատ բարձր է, իսկ հաջողությամբ այն էլ ավելի է բարձրանում։ Սա նվաճումների մոտիվացիայի բարձր մակարդակ է:
Միջին մակարդակում ղեկավարները նախընտրում են հստակ սահմանված և հասանելի նպատակներ: Նրանք իրենց գործն անում են այնպես, ինչպես սովոր են՝ չփորձելով այն բարելավել։ Այդպիսի ղեկավարները մեծ կիրք չունեն իրենց աշխատանքի նկատմամբ,նրանք անհաջողություններին շատ ավելի հանգիստ են դիմանում, իսկ մի փոքր հաջողությամբ էլ բավական բավարարվում են։ Եթե նվաճումների մոտիվացիան ցածր է, առաջնորդներն ավելի շատ մտահոգված են դժվարությունների մեջ չհայտնվելու, քան գագաթին հասնելու համար: Ժամանակակից առաջնորդի ոչ մի հատկանիշ նրանց բնորոշ չէ՝ որոշումների կայացման մեջ չկա նվազագույն անկախություն, նրանք ավելի հավանական է, որ հետևեն օգնականների խորհուրդներին։ Նրանք չեն սիրում ղեկավարել, դա չափազանց դժվար է, նրանք խուսափում են ցանկացած տեսակի «հանկարծակի շարժումներից», հետևաբար՝ որակյալ բեկումնային չեն։
Երբ ղեկավարն ու աշխատակիցները գործընկերներ են
Յուրաքանչյուր ղեկավար ունի պարտականություններ, և դրանց թվում կան վստահված լիազորություններ: Նախ՝ նա պետք է խստորեն պահպանի օրենքները։ Առաջնորդության մեթոդները պետք է լինեն ժամանակին և համապատասխան իրավիճակին։ Ղեկավարը պետք է գրագետ կազմակերպի աշխատակիցների աշխատանքը՝ բարելավելով յուրաքանչյուր ստորաբաժանման և ամբողջ կազմակերպության կառավարումը։
Կառավարիչը պատասխանատու է կազմակերպությանը հասանելի ռեսուրսների ռացիոնալ տրամադրման և օգտագործման, ներդրումների ներգրավման, պայմանագրերի կնքման համար։ Գործարար որակները դաստիարակվում են ենթակաների մոտ, և նրանց աճը գրեթե ամբողջությամբ կախված է գրագետ ղեկավարությունից: Ենթակաները պարտադիր կերպով ներգրավված են ինքնակառավարման տարրերի մեջ, և աշխատողների կարծիքները և նրանց առաջարկները պետք է հաշվի առնվեն, հատկապես, երբ դրանք վերաբերում են որոշումների մշակմանը և դրանց ընդունմանը:
Առաջնորդը օրինակելի օրինակ է
Առաջնորդը պետք է տա ենթականերինդրական օրինակ, պարտականությունների օրինակելի կատարում, ինչպես նաև արժանի վարքագծի օրինակ։ Ընկերության ղեկավարն է վերջնական որոշումներ կայացնում գործունեության հիմնական ոլորտների վերաբերյալ, արձակում է հրամաններ և այլ ակտեր: Կառավարիչը հանդես է գալիս իր ընկերության անունից և ներկայացնում է այն բոլոր արտաքին կազմակերպություններում:
Օրենքով սահմանված կարգով տնօրինում է գույքը, բացում է բանկային հաշիվներ՝ և՛ հաշվարկային, և՛ այլ: Պետության ներսում աշխատողներ է ընդունում և աշխատանքից ազատում, լավագույններին պարգևատրում և տույժեր և այլն: Շատ դժվար է թվարկել ղեկավարին վերապահված բոլոր պարտականությունները։
