Շրջակա միջավայրի վերլուծության ընթացքում ստացված տվյալները կազմակերպության ռազմավարության պլանի վերածելու միջոցը ռազմավարական վերլուծությունն է: Նրա գործիքներն են քանակական մեթոդները, ֆորմալ մոդելները և տվյալ կազմակերպության առանձնահատկությունների ուսումնասիրությունը։ Սովորաբար, ռազմավարական վերլուծությունն անցնում է երկու փուլով՝ համեմատական, երբ վերլուծվում է կազմակերպության թիրախների և իրական հնարավորությունների միջև եղած բացը, և ռազմավարական այլընտրանքների բացահայտում, երբ վերլուծվում են այս կազմակերպության զարգացման հնարավոր տարբերակները: Դրան հաջորդում է ռազմավարության մշակման վերջնական փուլը, ամենահարմար տարբերակի ընտրությունը և ռազմավարական պլանի պատրաստումը։
Առաջին վերլուծության մեթոդ
Բացությունների վերլուծությունը բավականին պարզ է և արդյունավետ մեթոդ է կառավարման մեջ ռազմավարական վերլուծության առաջին քայլն անելիս: Դրա նպատակն է որոշել կազմակերպության ցանկությունների և նրա հնարավորությունների բացը, և եթե այդպիսի բաց կա, ապա անհրաժեշտ է փնտրել դրա ամենաարդյունավետ լրացումը: Ռազմավարական վերլուծությունը պահանջում է որոշակի ալգորիթմ նման բացը ուսումնասիրելիս:
Առաջինանհրաժեշտ է բացահայտել ընկերության հիմնական հետաքրքրությունը, որն արտահայտվում է ռազմավարական պլանավորման առումով: Վաճառքի ավելացում, օրինակ. Այնուհետև ճշտվում են իրական հնարավորությունները, իրականացվում է միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն և կանխատեսվում է կազմակերպության ապագա վիճակը, օրինակ՝ հինգ տարի հետո։ Ռազմավարական ծրագրում անհրաժեշտ է սահմանել կոնկրետ ցուցանիշներ, որոնք կհամապատասխանեն ընկերության հիմնական շահերին։ Այնուհետև սահմանվում է բացահայտված ցուցանիշների և իրերի իրական վիճակով թելադրված հնարավորությունների տարբերությունը։ Եվ վերջապես, մշակվում են հատուկ ծրագրեր, որոնք պարունակում են այս բացը լրացնելու ուղիներ։
Վերլուծության երկրորդ մեթոդ
Բացը վերլուծելու երկրորդ միջոցը չափազանց համեստ կանխատեսումների և ամենաբարձր ակնկալիքների միջև տարբերությունը որոշելն է: Եթե, օրինակ, ղեկավարությունն ակնկալում է իր ներդրած կապիտալի քսան տոկոս իրական եկամտաբերություն, և հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ իրական տոկոսադրույքը առավելագույնը տասնհինգ տոկոս է, ապա դրամահավաքի և այդ հինգ տոկոս բացը լրացնելու համար անհրաժեշտ միջոցների մանրամասն քննարկումը պետք է իրականացվի: անհրաժեշտ է։
Դուք կարող եք լրացնել այն տարբեր ձևերով: Դա կարող է լինել արտադրողականության բարձրացում՝ ցանկալի քսան տոկոսին հասնելու համար, կամ փառասիրությունից ու տասնհինգից բավարարվածությունից հրաժարվելը: Վերջինը հաստատ կատակ է։ Բայց ամեն դեպքում, կազմակերպության ռազմավարական վերլուծությունը, անշուշտ, կստիպի ձեզ գտնել ճիշտ ճանապարհը լրացնելու առկա բացը ձեր ուզածի և այն ամենի միջև, ինչ կարող եք անել:
Դասականմոդել
Կազմակերպության ռազմավարական վերլուծության ամենահզոր մոդելներից մեկը հայտնվեց դեռևս 1926 թվականին, երբ ծախսերի դինամիկան արդեն ուսումնասիրվում էր, և փորձի կորը երևում էր: Այս մեթոդով ռազմավարության սահմանումը և նվազագույն ծախսերի միջոցով առավելության հասնելը կապված են: Ինչպե՞ս են ծախսերը նվազել, եթե արտադրության ծավալն ավելացել է։ Դա պայմանավորված էր մի շարք կոնկրետ գործոններով. Նրանցից յուրաքանչյուրի խորը ներքին ռազմավարական վերլուծություն է իրականացվել։ Նախ և առաջ, ծախսերը կրճատվեցին արտադրության ընդլայնման շնորհիվ, որում գրեթե միշտ հայտնվում են նոր տեխնոլոգիաներ, որոնք տալիս են նման առավելություն։ Զուգահեռաբար՝ նման փորձի փոխանցմամբ կադրերի արտադրության և վերապատրաստման կազմակերպման ամենաարդյունավետ միջոցի ընտրությունը: Այս կերպ կազմակերպությունը հասնում է մասշտաբի տնտեսության:
Փորձի կորը կիրառվում է հիմնականում նյութական արտադրության ոլորտում։ Ըստ այդմ, ռազմավարական վերլուծության նպատակն է բացահայտել կազմակերպության ռազմավարության հիմնական ուղղությունը: Սովորաբար սա հնարավորինս շատ շուկայական մասնաբաժին գրավելու համար է, քանի որ միայն խոշորագույն մրցակիցներն են հնարավորություն ունենում հասնելու նվազագույն ծախսերին, հետևաբար և ամենաբարձր շահույթին: Բայց ծախսերի կրճատումը չի կարող կապված լինել միայն արտադրության ավելացման հետ։ Շատ ավելի կարևոր է ունենալ բարձր տեխնոլոգիական սարքավորումներ, որոնք նախատեսված են բացարձակապես ցանկացած մասշտաբի արտադրության համար, այդ թվում՝ շատ փոքր։ Այսօր, օրինակ, մոդուլային սարքավորումները կամ համակարգչային տեխնիկան ներթափանցել են բառացիորեն ամենուր, և դա չի կարող չապահովել բարձրկատարումը։ Հիմնական բանը մանևրելու, արագ վերակառուցման հնարավորություններ ունենալն է՝ ամենատարբեր և կոնկրետ առաջադրանքները լուծելու համար։ Այս մոդելը, իհարկե, ի վերջո բացահայտեց թերություններ։ Հիմնականը նա է, որը հաշվի է առնում կազմակերպության միայն մեկ ներքին խնդիր, իսկ արտաքին միջավայրի ռազմավարական վերլուծություն ընդհանրապես չի իրականացվում (այսինքն՝ անտեսվում են, օրինակ, հաճախորդների կարիքները):
Շուկան և կյանքի ցիկլը
Ռազմավարական պլանավորումը և ռազմավարական վերլուծությունը չեն կարող անել առանց շուկայի դինամիկայի վերլուծության, որի համար անհրաժեշտ է կիրառել հայտնի մոդել, որը կրկնում է կենսաբանական էակի կյանքի ցիկլի հետ անալոգիայով, ցանկացածի կյանքի ցիկլը: արտադրանք. Շուկայում ապրանքը նույնպես անցնում է հիմնական փուլերով, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր բաշխման մակարդակը և շատ տարբեր շուկայավարման հատկություններ: Օրինակ՝ նոր մանկական ապրանք է ծնվում և անմիջապես մտնում է կյանք, այսինքն՝ շուկա, որտեղ սկզբում նրանից մեծ ձեռքբերումներ չեն սպասվում, այսինքն՝ վաճառքը փոքր կլինի, իսկ արտադրողները կկենտրոնանան միայն աճի վրա։
Այս փուլը կարող է հետաձգվել, բայց եթե երեխան առողջ է, և արտադրանքը որակյալ է, նա արագ կմեծանա, վաճառքը կաճի։ Երկրորդ փուլը աճի փուլն է, որը պահանջում է այլ ռազմավարություն։ Հաջորդը գալիս է հասունությունը. ռազմավարությունը կենտրոնանում է կայունության վրա, քանի որ վաճառքը կայուն է: Եվ վերջապես՝ ծերություն։ Շուկան հագեցած է այս ապրանքով, տեղի է ունենում անկում, վաճառքը նվազում է, հետևաբար մշակվում է կրճատման ռազմավարություն։ նպատակԱյս մոդելը պետք է որոշի բիզնեսում ճիշտ ռազմավարությունը՝ հետևելով շուկայում ապրանքների քայլ առ քայլ ճանապարհին: Նման կյանքի ցիկլերի շատ փոփոխություններ կան, ամեն ինչ կախված է արտադրանքի տեսակից: Բայց ժամանակակից ռազմավարական վերլուծությունը անհնար է ամուր կապել կյանքի ցիկլի մոդելի հետ։
Ապրանքներ և շուկա
1975 թվականին ականավոր տնտեսագետ Շտայներն առաջարկեց նոր մոդել, որը մի տեսակ մատրիցա է՝ շուկաների, ինչպես նաև արդեն գոյություն ունեցող ապրանքների դասակարգմամբ՝ նոր, գոյություն ունեցողների հետ կապված և բոլորովին նոր։ Այս մատրիցը կարող է ցույց տալ ռիսկի տարբեր մակարդակներ և հաջող արտադրության և օգուտի հավանականություն՝ հաշվի առնելով շուկայի և արտադրանքի բազմազան համակցությունները: Այս մոդելը դեռ օգտագործվում է ռազմավարական կառավարման վերլուծություն իրականացնելու համար, որպեսզի որոշվի հաջողության հավանականությունը հենց սկզբում, բիզնեսի տեսակ ընտրելիս, առանց կորցնելու տարբեր միավորների համար ներդրումների հարաբերակցությունը տեսնելու ունակությունը: Այս ամենը նշանակում է, որ հնարավոր է բավականին ճշգրիտ ձևավորել կազմակերպության արժեթղթերի պորտֆելը։
Ռազմավարական վերլուծության զարգացումը տեղի է ունենում պորտֆելի մոդելների ձևավորման ընթացքում, քանի որ հենց այդ ժամանակ է հնարավոր դառնում կանխատեսել սկսնակ բիզնեսի և՛ ներկան, և՛ ապագան, հաշվի առնել շուկայի գրավչությունը և կարողությունը: նոր ապրանքներ՝ դրա վրա մրցելու համար: Պորտֆոլիոյի առաջին դասական մոդելը եկել է Boston Consulting Group-ից (BCG): Նրա օգնությամբ որոշվեցին նոր բիզնեսի հիմնական դիրքերը։ Դրանք չորսն են՝
1. Բիզնեսը բարձր մրցունակ է, ստեղծված արագ զարգացող շուկայի համար: Դիրքն իդեալական է՝ «աստղ».
2. Բիզնեսը նույնպես բարձր մրցակցային է, բայց ստեղծված շուկաների համար, որոնք արդեն հասուն են և հագեցած, նույնիսկ հակված են լճացման: Սա կազմակերպության համար կանխիկ գումարի հիանալի աղբյուր է, որը կոչվում է «կանխիկ կով», «փողի տոպրակ»:
3. Լավ մրցակցային դիրքեր չունեցող, բայց հեռանկարային շուկայում գործող բիզնես։ Դեռևս այնքան էլ հստակ սահմանված ապագա չէ՝ հարցական նշանով։
4. Լճացած շուկայում թույլ մրցակցային դիրք ունեցող բիզնես։ Սրանք բիզնես աշխարհի վտարվածներն են։
Օգտագործելով Բոստոնի մոդելը
BCG մոդելն օգտագործվում է փոխկապակցված եզրակացություններ անելու բիզնեսի դիրքի, կազմակերպության յուրաքանչյուր բիզնես միավորի և, իհարկե, ռազմավարական հեռանկարների մասին: Օգտագործելով այս մատրիցը, կազմակերպության ղեկավարությունը ձևավորում է պորտֆել, քանի որ որոշվում են բոլոր կապիտալ ներդրումների համակցությունները տարբեր ոլորտներում և բիզնես միավորներում: Էլ ինչն է լավ այս մոդելում. BCG մատրիցը առաջարկում է ռազմավարությունների տարբեր տարբերակներ: Շուկայական մասնաբաժնի աճով և բիզնեսի աճով «հարցական նշանը» հեշտությամբ վերածվում է «աստղի» և հետևելով «կանխիկ կով» ռազմավարությանը, այսինքն՝ պահպանելով շուկայական մասնաբաժինը, բիզնեսը կպահպանի նաև եկամուտները, որոնք կարևոր են դրա համար։ ֆինանսական նորարարություն և բիզնեսի յուրաքանչյուր աճող տեսակի առջև ծառացած խնդիրների լուծում:
Երրորդ տարբերակը այսպես կոչված «բերքահավաքն» է, երբբիզնեսը ստանում է առավելագույն կարճաժամկետ շահույթի մասնաբաժին, նույնիսկ եթե այն նվազեցնում է շուկայի մասնաբաժինը: Այս ռազմավարությունը ուժեղ բիզնեսների համար չէ: Այսպես են գործում հին «կովերն» ու «հարցական նշանները», որոնք չկարողացան բացականչություն դառնալ։ Եթե դժվար բիզնեսում ներդրումներ անելու հնարավորությունները սպառվում են, և դիրքը դեռ չի բարելավվում, այս դեպքում կա ռազմավարություն: Բիզնեսը լուծարվում է, իսկ հասույթն օգտագործվում է այլ ոլորտներում։
Առավելություններ և թերություններ
BCG մոդելի առավելություններն են, առաջին հերթին, այն, որ այն կարող է օգտագործվել կազմակերպությունը կազմող բոլոր բիզնես միավորների միջև հարաբերությունները վերլուծելու համար՝ հետապնդելով ամենաերկարաժամկետ նպատակները: Երկրորդ, այս մոդելը ի վիճակի է վերլուծել բիզնեսի զարգացման տարբեր փուլերը որպես ամբողջություն և դրա յուրաքանչյուր բիզնես միավոր: Եվ ամենակարևոր առավելությունը. մոդելը պարզ և հասկանալի է, բայց այնուամենայնիվ առաջարկում է բիզնեսի պորտֆելի (այսինքն՝ կազմակերպության արժեթղթերի) հավաքագրման հիանալի մոտեցում:
Թերությունները երկու բան են. Առաջինն այն է, որ այս մոդելի օգնությամբ բիզնես հնարավորությունները միշտ չէ, որ ճշգրիտ են գնահատվում, ոչ բոլոր հնարավորություններն են հաշվարկվում։ Նրանք կարող են խորհուրդ տալ հեռանալ շուկայից, երբ բոլոր ներքին և արտաքին փոփոխությունները դեռ ավարտված չեն, և բիզնեսի դիրքերը դեռ կարող են ուղղվել և նույնիսկ անցնել հաջող դիրքի: Օրինակ, յոթանասունականների ինչ-որ ֆերմեր հազիվ էր ծայրը ծայրին հասցնում, և հետո օրգանական արտադրանքի նորաձևությունը գնաց, և նրա բիզնեսը կարող էր դառնալ «կանխիկ կով», բայց ուշ, նա վաճառվեց, քանի որ BCG մոդելը չէր կանխատեսում այս հնարավորությունը:. Երկրորդ թերությունը չափից ավելի կենտրոնացումն է դրամական հոսքերի վրա (կանխիկ), և կազմակերպչական պահերը գրեթե միշտ ապահովվում են ներդրումներով, այս ճանապարհը շատ ավելի արդյունավետ է: Ուլտրաարագ աճի վրա կենտրոնացումը նույնպես այնքան էլ լավ չէ, քանի որ այն չի տեսնում բիզնեսը բարելավելու համար կառավարման նոր և ավելի արդյունավետ մեթոդներ կիրառելու հնարավորություններ։
Բազմգործոն մատրիցա
Սա պորտֆելի մոդելի ավելի բարդ տարբերակն է, որը մշակվել է McKinsey & Company-ի՝ նույնիսկ Ռուսաստանում գործող հայտնի միջազգային խորհրդատվական ընկերության կողմից: Այս մատրիցը պատվիրվել է General Electric Corporation-ի կողմից: Պարզ պորտֆելի մոդելի կողքին բազմագործոն մատրիցան ունի բազմաթիվ առավելություններ և ոչ պակաս նշանակալի թերություններ:
Առաջին հերթին դա հաշվի է առնվում կազմակերպության և՛ արտաքին, և՛ ներքին միջավայրի ամենամեծ թվով գործոնները: Բայց, օգտագործելով այս մոդելը, անհնար է նաև ամբողջությամբ պաշտպանել վերլուծությունը սխալ եզրակացություններից։ Թերևս դա է պատճառը, որ կոնկրետ շուկայում գործունեության վերաբերյալ հատուկ վարքագծային առաջարկություններ չկան: Հնարավոր է նաև շուկայում բիզնեսի դիրքի սուբյեկտիվ կամ խեղաթյուրված գնահատում։
Ռազմավարական վերլուծության նպատակը
Հիմնական նպատակն է գնահատել ամենամեծ ազդեցությունները վերլուծված կազմակերպության ներկա և ապագա դիրքի վրա, նույնքան կարևոր է որոշել ռազմավարական ընտրության վրա կոնկրետ ազդեցությունը: Կազմակերպության բացահայտված նպատակներից ելնելով` որոշվում են կազմակերպության առջև ծառացած հիմնական խնդիրները, որոնք կօգնեն ապահովելու ցուցիչներ.ռազմավարական պլանավորում (ավելին, ամբողջովին անկախ այդ ցուցանիշների բնույթից՝ ֆինանսական, թե ոչ):
Այսպիսով, ռազմավարական վերլուծության առաջին քայլը հետևյալ բաղադրիչների բացահայտումն է. հիմնական նպատակը, հիմնական նպատակները, ակնկալիքները և կազմակերպության ներսում հզորացում: Նպատակի և հիմնական առաջադրանքների ֆոնին շատ ավելի հեշտ է ձևակերպել ռազմավարություններ և այն բոլոր չափանիշները, որոնցով դրանք պետք է գնահատվեն։ Նպատակում - բիզնեսի գոյության ողջ իմաստը և կազմակերպության բնույթը: Այս նպատակին հասնելու համար հիմնական խնդիրներն են միջնաժամկետ և երկարաժամկետ ծրագրերը։
Արտաքին և ներքին կահավորում
Սա ռազմավարական վերլուծության երկրորդ բաղադրիչն է՝ արտաքին միջավայրի նկարագրությունը, որտեղ գոյություն ունի կազմակերպությունը, և արտաքին միջավայրի բոլոր տարրերը՝ տնտեսական, սոցիալական, տեխնոլոգիական, քաղաքական, պետք է ուսումնասիրվեն: Քանի որ արտաքին միջավայրը մշտապես հոսուն է և ստիպված է ենթարկվել զգալի փոփոխությունների, կազմակերպությունը պետք է լուծի ամենակարևոր ռազմավարական խնդիրները, երբ դրանք առաջանան: Կա միկրո և մակրո միջավայր, և դրանք փոխկապակցված են միմյանց հետ։ Միկրոմիջավայրը անմիջական միջավայրն է: Պետք է վերլուծել այս ոլորտի մրցակցային կառուցվածքը, որտեղ աշխատել է այս կազմակերպությունը, ինչպես նաև այս ոլորտի զարգացման պարամետրերը։ Մակրոմիջավայրն առաջարկում է վերլուծության մակրոտնտեսական, սոցիալական, իրավական, տեխնոլոգիական, միջազգային գործոններ, որոնք ուղղակիորեն ազդում են այս կազմակերպության վրա:
Ռազմավարական վերլուծության երրորդ բաղադրիչը ներքին էիրավիճակը կազմակերպությունում. Այն որոշում է կազմակերպության տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսների որակն ու ամբողջականությունը՝ հաշվի առնելով այս բիզնեսի հիմնական թերություններն ու առավելությունները: Ներքին ռազմավարական վերլուծությունը բացահայտում է ռազմավարական ընտրությունների վրա դրված սահմանափակումների և ազդեցությունների մեծ պատկերը՝ բացահայտելով կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը, բացահայտելով կատարողականի պլանավորման գործընթացի վրա ազդելու ակնկալիքներն ու հնարավորությունները:
